Organisationsentwicklung

Widerstände überwinden: Strategien für den erfolgreichen Umgang mit Skepsis

Wenn Unternehmen Veränderungen einleiten, stoßen sie fast zwangsläufig auf Widerstand und Skepsis. Das ist ganz natürlich, denn Veränderungen fordern uns aus unserer Komfortzone heraus und lösen Unsicherheiten aus.

Doch Widerstände sind nicht zwangsläufig negativ. Sie können wertvolle Hinweise darauf geben, was Mitarbeitenden wichtig ist, welche Risiken sie sehen und wo Verbesserungspotenziale liegen. Entscheidend ist, diese Widerstände frühzeitig zu erkennen und gezielt anzugehen. Mit einer klaren Kommunikation, der richtigen Unterstützung und einer spürbaren Selbstwirksamkeit für die Betroffenen lassen sich viele Hürden überwinden. In diesem Artikel werfen wir einen genaueren Blick darauf, welche Typen von Widerständen es gibt und wie Sie sie erfolgreich managen können.

Widerstandstypen und Umgang mit diesen

Widerstand ist nicht gleich Widerstand. Wie Mitarbeitende auf Veränderungen reagieren, hängt von zahlreichen Faktoren ab – von ihrer Persönlichkeit über die individuelle Situation bis hin zu ihrer Position im Unternehmen. Mohr, Woehe und Diebold haben diese Reaktionen in eine anschauliche Matrix gegossen, die hilft, Widerstandstypen zu verstehen und mit passenden Strategien zu begegnen.

Promotoren – Die Unterstützer

Promotoren stehen hinter der Veränderung und sehen ihren Nutzen klar vor Augen. Doch auch ihnen sollte Aufmerksamkeit geschenkt werden. Indem Sie Promotoren aktiv einbinden, machen Sie sie zu Fürsprechern und Helfern. Diese Schlüsselpersonen können anderen Mitarbeitenden Orientierung bieten und dazu beitragen, Skeptiker zu überzeugen.

Strategie: Geben Sie Promotoren eine Bühne. Das können interne Workshops, kurze Erfolgsgeschichten oder Testimonials in Projekt-Newslettern sein. Ihre Begeisterung ist ansteckend und stärkt das Vertrauen in die Veränderung.

Skeptiker – Die Kritischen

Skeptiker haben oft sachliche Vorbehalte. Diese Einwände sollten nicht nur ernst genommen, sondern aktiv adressiert werden. Häufig entstehen aus diesen Diskussionen wertvolle Impulse, die das Projekt verbessern.

Strategie: Schaffen Sie Raum für Diskussionen, sei es durch Feedback-Runden oder spezielle Q&A-Sitzungen. Lassen Sie Skeptiker erleben, dass ihre Kritik gehört wird und zu einer besseren Lösung führt. So können aus Skeptikern engagierte Unterstützer werden.

Bremser – Die Unsicheren

Bremser haben oft persönliche Ängste oder fühlen sich in ihrer Rolle bedroht. Ihre Zurückhaltung ist selten laut, sondern zeigt sich eher in einem zögerlichen Verhalten.

Strategie: Hier helfen individuelle Gespräche, um Ängste abzubauen und Vertrauen aufzubauen. Eine „Change-Sprechstunde“, in der Betroffene offen Fragen stellen können, kann ein effektives Mittel sein. Ziel ist es, Sicherheit und Orientierung zu geben.

Widerständler – Die Unnachgiebigen

Einige Mitarbeitende lassen sich aus Prinzip nicht überzeugen – weder durch Argumente noch durch positive Beispiele. Diese Gruppe macht meist nur einen kleinen Anteil aus, kann aber viel Unruhe stiften.

Strategie: Investieren Sie Ihre Energie nicht darin, diese Mitarbeitenden zu überzeugen. Stattdessen sollten Sie dafür sorgen, dass sie keinen negativen Einfluss auf andere ausüben. Klare Regeln und eine konsequente Haltung sind hier entscheidend.

Immunity to Change – Verborgene Widerstände erkennen und überwinden

Manchmal scheitert Veränderung nicht an fehlendem Willen oder Motivation, sondern an unbewussten Mechanismen, die uns blockieren. Robert Kegan und Lisa Lahey, renommierte Forscher der Harvard Graduate School of Education, haben dieses Phänomen als „Immunity to Change“ beschrieben – eine Art persönliches Immunsystem, das Veränderung unbewusst abwehrt, um bestehende Glaubenssätze und Annahmen zu schützen.

Ihr Ansatz basiert auf jahrzehntelanger Forschung und zeigt, dass Veränderungen nicht nur technisches Lernen – also neue Fähigkeiten – erfordern, sondern auch eine Transformation des Mindsets. Diese „adaptive Veränderung“ geht weit über oberflächliche Verhaltensanpassungen hinaus und setzt an den psychologischen Grundlagen des Handelns an.

Das Konzept der „Immunity to Change“

Das Modell von Kegan und Lahey beschreibt, wie unser Verhalten oft von „versteckten, konkurrierenden Verpflichtungen“ gesteuert wird. Diese konkurrieren mit unseren erklärten Zielen und halten uns in einer Art dynamischem Gleichgewicht, das wie Widerstand erscheint, aber in Wirklichkeit tiefsitzende innere Konflikte widerspiegelt.

Ein Beispiel: Ein Manager, der sich fest vorgenommen hat, offener mit seinem Team zu kommunizieren, greift trotzdem regelmäßig zu sarkastischen Kommentaren, die Distanz schaffen. Erst durch intensive Reflexion wird klar, dass er unbewusst befürchtet, durch eine engere Zusammenarbeit seine Identität oder Position zu gefährden.

Die Methode „Immunity to Change“

Kegan und Lahey haben eine strukturierte Methode entwickelt, um diese verborgenen Widerstände aufzudecken und zu überwinden. Der Prozess umfasst mehrere Schritte:

1. Erkennen von konkurrierenden Verpflichtungen: Welche unbewussten Ziele verhindern die gewünschte Veränderung?
2. Hinterfragen großer Annahmen („Big Assumptions“): Welche Überzeugungen liegen diesen Verpflichtungen zugrunde, und wie beeinflussen sie das Verhalten?
3. Testen und Umgestalten von Annahmen: Mit kleinen, bewussten Experimenten wird geprüft, ob die Annahmen tatsächlich wahr sind und wie sie verändert werden können.

Ein Beispiel aus der Praxis

Die „Immunity to Change“-Methode wird sowohl in der individuellen als auch in der organisatorischen Entwicklung eingesetzt. Sie hat sich besonders in Bereichen bewährt, in denen technisches Training alleine nicht ausreicht, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt: Eine Führungskraft, die ursprünglich glaubte, dass Delegation zu schlechteren Ergebnissen führen würde, konnte durch schrittweise Tests erkennen, dass ihr Team durchaus in der Lage war, Verantwortung zu übernehmen. Diese Erkenntnis führte nicht nur zu effizienteren Arbeitsprozessen, sondern auch zu einem besseren Arbeitsklima.

Weiterlesen: In unserem Blog-Artikel zum Vier-Zimmer-Modell von Claes Janssen finden Sie weitere Einblicke, wie Veränderungsprozesse besser verstanden und gestaltet werden können: https://steinerconsulting.at/blog/haus-der-veraenderung/